来源：乔诺之声

作者/ Florla

继生椰拿铁、打败椰云拿铁等爆品之后，星巴幸又瑞幸又一款单品“生酪拿铁”成功出圈。克卷

生酪拿铁，王瑞是打败瑞幸和JOJO推出了一款新品，首日销量突破131万杯，星巴幸又一周突破659万杯，克卷成为名副其实的王瑞“单品之王”。

作为咖啡界的打败“爆款制造机”，在多款爆品的星巴幸又加持下，瑞幸度过了“至暗时刻”，克卷解除债务危机，王瑞全面实现盈利。打败据瑞幸官网显示，星巴幸又2022年Q2总净收入达32.99亿元，克卷同比增长72.4%。业绩直逼星巴克中国的36.77亿元（2022年Q2净收入）。

解除债务危机的同时，瑞幸扩张节奏也明显加快，截至6月底，瑞幸门店数量突破7195家，门店数超过星巴克，位列第一。面对星巴克和未来，瑞幸的布局不止于此。

种种迹象表明，瑞幸正褪去以往非理性繁荣的外衣，逐渐进入稳健发展期。瑞幸是怎么做到的？

前世：一场资本的游戏

自诞生之日起，瑞幸就颇具传奇色彩，更有人戏称它是一场资本游戏。

瑞幸背后的资本力量主要来自“神州系”，其中董事会成员近一半来自神州租车团队，包括董事长陆正耀、CEO钱治亚等人。

在外界看来、陆正耀似乎是一个善于玩资本游戏的玩家，他的几次创业都遵循相同的套路：抓住风口、彪悍融资、烧钱扩张、迅速上市、金蝉脱壳……

瑞幸的前期运作模式似乎和以往“神州系”有异曲同工之妙。

2017年10月瑞幸成立，此后一年多时间进行多轮融资，并于2019年5月17日，火速登陆纳斯达克，刷新了互联网公司最快IPO记录。

在资本加持之下，瑞幸开启了扩张之路。

瑞幸在全国各地跑马圈地，希望以最快的速度抢占国内咖啡市场。截止到2020年1月，也就是财务暴雷之前，在全国开出4500家门店，积累了2000多万用户。

营销端也是高举高打，不计代价地投入大量资金进行补贴。2018-2019年期间，瑞幸广告费用和免费赠饮成本，占营业收入比例分别达58.6%、26.2%。

但是，过快的发展速度也为瑞幸埋下了隐患。

2020年1月，知名沽空机构浑水的一纸“做空文书”，将瑞幸推向风口浪尖。这份长达89页的做空报告，直指瑞幸数据造假。

同年4月，瑞幸自爆财务造假，发布公告称：首席运营官兼董事刘剑以及向他报告的几名员工，伪造22亿的交易数据。

一石激起千层浪，这在二级市场引起轩然大波，瑞幸股价应声暴跌80%，随后瑞幸被美国证监会勒令退市，并且面临巨额赔偿，总计超过24亿元。

被迫退市、财务缠身，投资者们对瑞幸的信心也降到谷底。

这时候，哈姆雷特式的问题摆在瑞幸的面前：生存还是毁灭？

今生：深度变革，涅槃重生

当外界以为瑞幸从此将走向没落，消失于历史的长河时，它展示出强劲的韧性，在组织端、战略端、运营端、营销端进行大刀阔斧的变革。

一、组织端：“神州系”出局，郭瑾一临危受命 

财务暴雷之后，瑞幸第一时间终止了钱治亚CEO以及刘剑COO职务，同时，郭瑾一临危受命接任CEO一职。

之后，董事长陆正耀、董事黎辉、刘二海等成员也先后被清理出局，而大钲资本逐步在这场争夺战中占据主导，并将瑞幸带回正轨。

以郭瑾一为首的管理层在2021年对整个企业组织架构上进行调整，撤销了大区层管理架构，由高级副总裁曹文宝负责运营线；CGO（首席增长官）杨飞负责增长线；高级副总裁周伟明负责产品线，分管产品中心、供应链中心等。

新组织架构更加聚焦产品、门店和用户，也更具战斗力。

二、战略端：调整无人零售和小鹿茶业务，砍掉不成熟商业模式 

2020年之前，瑞幸实施智能无人零售战略，推出无人咖啡机“瑞即购”和无人售卖机“瑞划算”。

但由于无人零售商业模式尚不成熟，打磨难度大，前期投入成本高。在亏损超4千万之后，瑞幸果断砍掉“瑞划算”业务，并将自动售卖机“瑞即购”作为传统门店周围的试点。

同时，由于小鹿茶独立品牌竞争压力大，单店稳定性较差，最后决定将小鹿茶独立门店翻新，并入瑞幸主体，旗下产品则成为瑞幸门店SKU中的奶茶品类。

三、运营端：提高现有门店存活率，减少外卖以提高利润 

2020年1月-11月期间，瑞幸陆续关闭了1021家亏损门店，缩减直营门店的成本，提高门店存活率。

同时，对现有门店标准化、精细化管理。

比如，总部向分公司负责人开放损益表，便于他们及时看到门店的房租和人力等成本架构，从而进行合理度分析和做针对性的优化调整。

此外，瑞幸也逐渐减少外卖业务占比，从外卖走向自取，降低履约成本，提高产品品质，保证门店效益。

四、营销端：从裂变式营销转变为精细化营销 

瑞幸管理层深知，提供大量优惠券的促销模式是不可持续的，因此摒弃高举高打的营销模式，不断缩减营销费用，包括取消新客户首单免费、买二赠一等优惠政策。

同时，创新“品运合一”的发展模式，简言之，就是将品牌和用户运营整合在一起，用户运营精细化。

在此模式下，瑞幸结合“公域+私域”这套组合拳的打法，持续扩大品牌声量，提高销量。

瑞幸CGO杨飞表示：“品运合一”下，瑞幸打通了传统的营销方式与互联网模式下的用户增长和运营，形成了降低成本、提高流量转化效率和提高用户运营可控性三个显著优势，将品牌、营销更为紧密地和公司整体发展战略相融合，与产品研发、门店运营等各部门形成紧密联动，成为重要的增长引擎之一。

同时，瑞幸重新将年轻化注入品牌定位，积极拥抱90后、00后，强调“专业、年轻、时尚、健康”的理念——

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